合同管理、财务管理如何协调？

一、合同管理、财务管理如何协调？

你们应该给交给跟单员一份工作就是统计,或者单独招一个统计员也可以,主要工作就是负责销售部门与财务部门的协调以及销售台账的记录工作,销售台账的记录可包括:合同签定的日期,合同签定的单位,合同价款,施工日期,应款款金额,实际收款金额,欠款金额,开票情况等信息.该岗位就可以将合同信息与收款信息统一起来记录了,合同信息与合同管理员核对,收款信息与财务对,两者都对上了,说明销售台账就是对的,根据销售台账应可以明确知道哪个合同欠款,哪个合同不欠款了.

(贵公司负责签合同的部门也可能不叫销售部门,我是根据习惯这样写的)

二、成本计算方法？

有品种法 分批法 分步法 分类法 定额法

三、社交礼仪考试试题，求大神帮忙解答。

着装方面，红短裙，大耳环，手镯，不适合商务场合，应着职业深色套装，耳环手镯不能戴，因为太显眼，不庄重，最多可以戴一只简单的手表，，接找王总的电话，因为王总是大领导，不是谁随随便便就可以通话的，要问清对方的称呼，文中的来电人可能王总根本就不认识或不想见，不然的话他可以直接打王总手机或办公室电话，可以记下对方电话，姓名及公司职位等，告诉他王总在开会，稍后给他回电话，然后告诉王总谁谁谁来电话，看他接不接，，刘助理的男朋友开电话，大声的喊办公室人多嘴杂，别人知道这件事会议论纷纷，破坏人家隐私，，周洲的电话没有记清楚，时间，要带的文件，接电话不能着急，记不清楚就让对方再讲一遍，记清楚了再让对方挂电话，不电话等于白接了，因为没有有用的信息，最后一个化工场的电话看不出有什么不妥，不应该重重的挂电话吧。

四、什么是行业价值链分析

行业价值链分析

是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。

进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。

行业价值链管理

一、行业价值链管理的必要性

依据传统的成本管理方法，在采购阶段，大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来，强大的公司就自然能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，而一旦市场关系转变，弱小公司逐渐强大起来，就会反过来逼合作者让利，这一现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛、家乐福等超级市场的迅速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始出现，并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。

目前，这种现象还是十分普遍的，尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上，采用标准成本控制法来降低生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。

中国社会科学院博士张继焦在《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的重要性和应用，但是它只强调了企业内部的核心竞争力，没有涉及行业价值链方面。这给当时的中国企业带来了很大的利润，但是，在现在的市场环境下，企业内部成本降低的空间已经较少，企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分，而与此同时，有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。下面本文将以典型的生产制造企业为例，对当今行业价值链管理的应用进行阐述。

二、行业价值链管理的应用

（一）行业价值链管理的前提观念的转变

对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致零和交易，新时期、新环境下需要的新观念如下：

与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。

企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。

（二）相互信任战略的应用

行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。

信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考：

1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。

2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。

3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。

4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。

美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理念便是：在经营状况好时，我们不会为短期利益而绕过经销商；在经营状况差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。

5、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。

（三）交互式战略的应用

建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略交互式战略。在今天激烈的竞争环境下，战略不能再像传统工业模式那样，只是价值链中一系列固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。