施工单位进度滞后甲方如何管理？

一、施工单位进度滞后甲方如何管理？

施工单位承包的工程进度滞后，甲方要根据合同要求，对乙方安排的人力物力是不到位，还是原安排的施工进度不合理，甲乙双方要沟通，甲方分析原因后，监督新的进度。

二、甲方如何管理现场，如何管理施工单位，如何管理监理单位？

对施工单位和监理单位管理主要靠合同管理，定期检查，考核，召开现场工作协调会、监理会。

甲方对现场的管理就是按照现场文明施工的要求，要求施工单位去做就行了。

三、甲方工程师如何管理施工单位？

甲方工程师可以依据合同及图纸和相关规范对施工单位进行约束和管理

四、作为甲方现场人员怎么管理施工单位？

作为地产狗，跟承包商打交道应该是时时刻刻都在进行的事。摆在狗子们面前的一个永远也逃不掉的话题就是：如何管理承包商。无论你是基层工程师、工程经理还是项目总，甚至有朝一日做到更高领导岗位上，这都是一个要面对的问题。

关于我们可能会面对的承包商的类型及应对措施，之前写过一篇文章进行了大致的总结，放在这里，没看的狗子们可以再看看。地产承包商画像

文章当然有些许调侃的意味在里面，但基本上还是把大家工作中可能遇到的各路神仙都囊括在内了。

记得碧桂园的总裁莫斌先生针对承包商管理曾总结过一句话：是一家人，不是一伙人。

对于这句话最基本的理解就是，作为甲方要把承包方当成一家人，要多为承包商解决问题，同时要守好甲方的底线，不能豪无底线、豪无原则的为帮承包商而损坏甲方的利益，变成了一伙人。

其实对于这个问题最核心的问题就两个字：利益。

在这里我们忽略所谓的要选择好的供应商，因为这事儿根本就是我们完全无法左右的，即使有所谓的考察、面试也都是走过场。懂得都懂。

假设牌已经发到手上了，不管是好牌还是坏牌，我们该怎么打这场牌。

打牌嘛，无论谁输谁赢总归是有人欢喜有人愁。那我们这场牌的终极目标就是：共赢。

时刻牢记，只有事事都以共赢为最基本的原则去处理才有可能把队伍管好，把项目做好。

所以为承包商解决问题的核心是如何在合法合规、合情合理的条件下为承包商省钱、赚更多钱。

举个例子。现在只要一提到各个承包商就摇头的事情，现场工程签证。这是现场永远无法避免的工作，但就是没人愿意做，原因是什么？一是怕要不到钱，二是怕要不到该要的钱，做一个亏一个，谁还愿意做呢。承包商不是慈善机构，赔钱的买卖没人愿意干的。

那作为我们甲方工程狗，就要想尽办法灵活处理，如合理范围内放大工程量，尽最大努力提高认价，甚至对于有些明知是亏损的签证，要想办法、找由头去补。这种事情只要做的到位，既解决了现场签证无人做的问题，又建立了双方之间的一定的信任，对于工程管理是很有帮助的。

再说关于工程款付款问题。明知成本审核工程量会进行核减，公司付款会再打折，你还一根筋的根据现场实际死抠形象进度审核。你说谁还愿意配合你工作？

这算是一伙人吗？我觉得不算是。

另外，还有一个棘手的问题就是解决个分包单位之间的矛盾。最基本的原则就是要做到绝对的公平、公正。绝不偏袒任何一方，这也是对于各方利益的均衡，作为甲方要做好这个裁判，一旦有了吹黑哨的嫌疑，威信就一扫而光了。管理上就会处处有人跟你唱反调，想凭借甲方的所谓地位优势去管理，换来的也只不过是表面的臣服。

当然作为甲方不能永远一副高高在上的样子，永远不要忘了除了合作方的身份，大家彼此都是人。大家都有作为人的情感。

这不是说让你跟别人到处称兄道弟、勾肩搭背。而是要有最基本的尊重和一些适当的情感沟通。

要始终记得你的专业能力、为人处事的方式方法永远比你的大嗓门、暴脾气更有用。

偶尔的一场酒局、一场扑克，都能足以减弱双方的心理防线，做事重要，处朋友也很重要。

这算是一伙人吗？我觉得只要把握后尺度、坚守住底线，这只能算是一起做好工程的一伙人，不是所谓的同伙。

以上这些我觉得是工程管理的一些内功。是所有其他招式发挥威力的基础。狗子们应该要好好修炼的。

练好了内功，再结合一些常规的管理手段和方法这些招式，管好承包商那就是水到渠成的事了。

共赢才是王道。

五、建设工程中甲方怎样管理施工单位？

现在的建设方（甲方）只是和监理单位及施工单位洽谈签订监理合同、施工合同，要求各方按合同严格执行。

一般都不直接和施工单位打交道，而是通过监理方在施工现场直接管理施工、监督工程进度、检查施工质量，签证工程量，签拨施工进度款、协调处理施工中的矛盾和纠纷。

六、甲方如何管理现场？

作为甲方代表，最主要的是一个态度，不懂的地方就要向监理工程师请教，向施工单位学习。施工单位也不是我们想象中的那样“偷工减料，多报工程量”，其实他们也想把自己的企业做好。现在是经济社会，不要把施工单位想的那么的坏。甲方代表应懂一些基本的常识，协调好施工单位与周围环境的工作。作为一个合格的甲方代表，还应做到：

1）要有相当的专业知识和工作经验。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威。

2）要有相当的全局把握的能力和思维。很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3）懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4）要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云。特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小。

5）熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识。比如要懂得预结算、项目开发流程等。

6）掌握一定的项目管理工具或者软件。如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。

7）施工前的图纸要完全熟悉。包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化。我感觉现在的图纸会审结果太粗了。每个人都成为各专业的专家是不可能的，但是适当的熟悉是应该的。

8）和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。

七、作为甲方如何与施工单位沟通？

将需求全部落实在纸面上，从需求到概要设计，详细设计以及中间的变更流程全部需要纸面记录及批准。

八、如何管理施工单位？

1.查看开工手续和开工资料及开工条件是否完备；

2.查看各主要岗位人员的资格证书；

3.查看各项安全和质量的保证和规章制度；

4.现场安全检查；

5施工中期检查；

6.利用监理公司监督。

九、施工单位如何有效的跟甲方沟通？

一回生二回熟，用专业的术语谈工程施工方面的技术质量等问题。

十、甲方如何管理分包单位？

甲方与分包签订了合同，明确了分包方责任，定期派人监督进度及质量，定期检查安全措施，每周与分包方进行开短会沟通，了解情况并提出要求，掌握分包方民工工资发放，若分包方逼有困难，甲方伸援手，但必须有双方确认合同或会议纪要。