程序员真的有35岁危机这样的年龄危机吗？

一、程序员真的有35岁危机这样的年龄危机吗？

最近很多小伙伴也有很多问我35岁程序员该怎么办，年龄一直是程序员的一个痛点，也是一个不得不考虑的问题，干程序员这行就是前期打英雄发育快，打后期就吃力了，因此提前做好规划，有planB显得格外重要，所以嵩哥调研了身边35+的小伙伴，为大家总结了35岁程序员都有哪些选择。具体如下：

一、大厂高P，技术or管理路线

这部分在嵩哥总样本里15%左右。

走技术路线的， 至少都是P8往上了，早已成为一个领域的专家，基本都是架构路线或算法路线，能指导着几十号上百号兄弟，在自己的专业领域有不可替代的作用。

走管理路线的，也至少得总监往上，而且不仅仅是单纯的技术管理， 一定是有一摊业务， 产品/运营/研发一把抓。如果再能扛营收那是非常稳的。最次也得是产品/研发都负责。

总之能留在大厂的， 都必须得到一定的level（当前样本目测下来就是P8）。但其实想要跳槽也不太容易， 除非是特别热门的技术专家，走纯管理路线的找坑都会比较难。

二、在小厂做高管

出乎意料的， 这部分相对还比较多，达到25%。

想想也合理， 小厂由于在人才市场上相较大公司竞争力较弱， 对人才的年龄反而更加宽容。30大几在大厂没有晋升机会了， 再去小厂博一下的人大有人在。如果上对车占据好位置，尤其本身就是合伙人或者早期创始员工的话， 在小厂一直干下去也没有太大问题。

小厂往往要求技术负责人管理技术一肩挑， 纯走管理路线的人是很难适应的。往往是大公司偏技术路线的出来在小厂更吃的开。（嵩哥按：技术人走管理路线，绝对不要没达到高级就转管理， 更不要做管理后就放弃对技术的更新）

前提是公司得经营的好，小厂抗风险能力弱，这次疫情下又一次暴露出来了。大龄青年在小厂干几年，公司没发展好， 年龄又过线，这时又想回大厂会很难。

小厂这个分支还有一条就是自己当老板，这条路是高风险高回报，能被统计到都已经有幸存者偏差了。

三、美帝大厂养老

在我的样本中，3是10%左右，而且存在偏差，放在全国肯定是更少的，但代表了一种选择。

基本上也就是Google、Facebook、Amazon、Mircosoft、Airbnb、Uber这几个厂去的人比较多。一类是那边读研然后留下工作的，一类是先进中国分部再transfer过去的， 还有先在国内其他大厂然后直接社招面试过去的。值得一提的是社招面试这条路，感觉对于大厂P7/P8的人而言，也不是特别难。

知乎上有一波愤青是特别鼓吹美帝大厂的。客观的说，去美帝养老是个不错的选择，就是别指望再有晋升了，毕竟很多人在那边一辈子也就晋升两次，混到Senior就差不多了，能做到管十几号人的TL已经很不错的。美国环境确实好，但好山好水好寂寞也是留美人士的口头禅。华一代要融入美国的主流圈子很困难，文化差异并不仅仅是英语流不流利的问题。

接下来这几个选项，就和技术的关联不大了。可以算作是转型开启了第二职业。

四、转售前/销售/BD

这里没列产品和内部运营，做技术出身的同学走管理路线到高阶兼管产品和内部运营的比较多，基本算相邻的职业，都打包在1和2的选项里面了。

做售前和销售、BD则是面向企业外部，跑客户做营收，嵩哥身边的样本中大约有20% 转型走了这条路。总体来讲状态都还不错，说起年龄的事情，这个群体相对而言是最乐观的。这很说明些问题。

一个企业如果只留一个岗位，那必须是销售。这背后更深刻的道理是：我们身处的价值交换网络， 销售是连接企业内外的关键环节。

连接创造价值。

太多、太多的小伙伴不懂这个道理， 一心想把自己变成一个不可替代的工具，一个重要的被连接节点。殊不知在商业社会这张大型的价值网络中，离价值创造越近的节点越重要，与更多重要的节点连接的节点更重要（有点绕口， 参考Pagerank）。

别觉得嵩哥在这鼓吹搞关系、老掉牙的人情社会理论。并不是。在整个价值网络中的位置决定你的个人价值，这句话不仅在中国成立，在美国也成立，只要还存在商业存在价值交换，就永远都成立。

接下来10年是互联网、大数据、AI技术改造传统行业的10年，必然会有大量的程序员进入到行业中， 我劝这些小伙伴们， 有机会一定要往销售端靠，多见客户，成为行业中的重要节点。

五、进入国企、事业单位

这部分也是15%左右， 尤其家里在地方上有一些关系的，年纪大了回去找个大国企待着养老。还有一部分、以女生居多，选择回高校读博教书。

论收入肯定是不如在IT企业了，但是论工作时长平均下来，还真不一定。一个在大学教书的哥们一周真实工作时间就两个半天，合计不到6个小时。算下来时薪比很多P8还要高。大把的时间干自己的事。如果早些年打拼搞定了房子，那小日子也能过得很滋润。

选择本身没有对错，适合自己的才是最好的。关键想明白自己要什么？

六、投资

这部分样本也有10%， 大部分都是坐上过火箭（有的还不止一次）， 财务自由成功上岸了， 成为了职业投资人。未必组基金做VC，也有就是二级市场买股票的。

这一部分都有一个显著的特点，就是很早就有理财意识，对商业特别敏感（所以才能一次乃至多次跳上火箭）， 还有在上市前大量现金收购同事手头的股票的，赚的盆满钵满。

总体而言这部分是吃到最多互联网红利的。年龄对他们而言根本就不是事，毕竟投资是可以一直做到老的职业。

七、做咨询、保险

这条路径，嵩哥身边程序员的样本只有5%，反而是设计/产品出身的走这条路的比较多。可能还是与大部分程序员不善言辞有关。

把做咨询和卖保险放在一起，绝对没有抬高某个或贬低某个的意思。主要是样本少就合并了。

其实做咨询还是卖的专业知识，做保险则是2C销售靠人脉变现，两者的商业逻辑还是有一点区别的，不过基本都是个体单干，或者成立一个小小的工作室， 所以从工作状态来讲又比较类似。好处就是时间都比较自由，尤其做保险的小伙伴，积累了足够的客户之后工作会很轻松。

中国保险业还在蓬勃发展中，感觉未来选择这条路的会越来越多。

从身边35+人群的选择来看， 真正能够留在大厂的确实少之又少， 即便算上进小厂和出国的， 继续在技术这条线（还包括了产品运营等相关路径），也就一半左右， 考虑到我身边的技术人员层次，在更广的范围内， 能在35岁之后继续走技术相关的职业发展路径的， 应该不会超过20%。这给奔三的小伙伴们提了个醒， 在技术之外必须要有Plan B。

综合来看，除了少数的幸运儿能成功上岸，走专业投资人路线， 走向业务岗位，直接面向客户是最佳出路，其实个体做咨询卖保险也是面向客户的路子了。要不就改变一下预期，选择更稳定的国企或事业单位。

对于技术人员而言， 从后端走向前端会存在很大的挑战， 但正因为其难， 能走出来的同学往往前途会广阔很多， 毕竟既懂技术又能搞定客户的人是非常稀缺的。（嵩哥注：而且这条路径是离自己做老板最近的路。）

几乎所有调研的对象都提到了理财的重要性， 不管选择哪条路径， 有足够的被动收入支撑，都会让你的选择更加从容。这才是所有选择背后的Plan B。

二、程序员35岁危机是真的吗？

“程序员35岁危机”是一种流行的说法，通常指的是程序设计师在职业生涯到达顶峰之后可能面临的失业、晋升停滞或薪资降低等问题。这种说法源于西方，随着年龄不断增长，程序员面临被更年轻、更“贤”或者外包人员取代的风险。

具体来说，有以下原因：

技术更新换代：技术日新月异，编程语言和工具会不断发展，软件公司普遍需要年轻有创新精神、能够适应变化的工程师。

项目需求调整：有些职位侧重于开发或运维某个特定系统或组件，但后续随着公司战略或产品需要的变化，很可能导致工作内容减少或失去权威地位。

年龄歧视：某些文化认为，年纪大的程序员不如年轻人灵活、勇敢，习惯性地排斥他们。在这种情况下，一些程序员可能最终成为候选者较少的那部分非常受限制的群体。

需要指出的是，虽然这种说法存在一定的合理性，但并不是普遍适用于所有的程序员。事实上，许多年长的程序员拥有丰富的工作经验、深厚的技术水平和良好的人际交往能力，在职场中仍然备受追捧。因此，程序员是否能够克服“35岁危机”，主要取决于自身的技能水平、持续学习的能力以及相应的态度和行动。

三、外企程序员有35岁危机吗？

外企程序员有35岁危机。

因为在互联网行业大家公认的是程序员吃的是一个青春饭，也就是越老越有可能被淘汰，因为你的学习能力已经比不上20几岁的年轻小伙子能加班能熬夜能学习了，综合能力正在逐渐下降，很有可能面临被淘汰的风险，外企也不例外。

四、互联网是只有程序员有35岁危机吗？

互联网并不是只有程序员，有35岁危机，35岁危机是整个互联网企业，甚至是所有企业的通病，甚至包括管理层，由于互联网企业基本上都是私营企业，盈利为主，35岁以上的人，灵活性的，知识的创新性，头脑灵活性都不如刚毕业的大学生。而且刚毕业大学生工资还低，作为营利性企业的选择是不言而喻的。

五、程序员进入国企能避开35岁被淘汰的危机吗？

肯定能，国企是不会随随便便毫无理由的淘汰员工的。所谓淘汰就是设置一些属于自己单位的规则，然后来考核员工，如果达不到要求就会被公司遗弃，这些都是一些私企的做法。如果进入国企，员工的去留都是有明文规定的，要严格按照国家程序办事，不会很简单的出个规定淘汰人。

六、什么是危机和危机事件？

危机是当人们面对重要生活目标的阻碍时产生的一种状态。重大突发事件影响大、传播快，其中危险性、危害性较大的可称为危机事件。

七、危机公关？

在网络时代，从普通人到明星，从私人企业到公共机构，都有可能被舆论中伤，面临名誉损毁的危机。比如，对于一家企业来说，不仅可能要应对媒体负面报道、网友负面评论，还可能会面临用户群体投诉、竞争对手攻击等更棘手的情况，更别说一旦真的发生涉及重大公众利益的质量问题、安全事故，即使是意外情况，企业所面临的舆论危机也可能会是致命的。所以，可以说，危机公关，对于一家企业而言，是一项在关键时刻能救命的能力。

随着经济发展和会进步，越来越多的环境冲突、医疗纠纷、企业丑闻、政府失信等负面新闻见诸媒体，虽然相关机构都采取了这样或那样的公关手段，但是哪些方法有效，哪些方法无济于事？在这本书中，作者总结了一些重大公共危机的处理得失，首创了危机公关六大原则，被称为世界危机调解指南，自诞生以来，就成为欧美国家群体事件处理样本。

《如何应对愤怒的公众》一书早在1996年就开始出版发行，深刻影响全球公关实践20多年。哈佛大学商学院教授马克斯·贝泽曼认为，企业管理人员、政府人员、公关人员、律师等相关人士，都应该在下次陷入危机之前，好好读一读这本书。国际非营利危机处理组织SFCG主席约翰·马克斯认为，这本书是对原有危机思路的伟大颠覆，势必会改变公共生活的性质。

一、公众为什么会愤怒

先来看看公众为什么会愤怒。

每当公共危机事件发生以后，借助互联网的链式传播效应，当事方很容易被媒和公众的批评及反对声包围。过去很多失败的公关案例告诉我们，忽略公众的疑虑和愤怒，实际上是在逼迫更多的利益群体加入进来，引发的舆论争议就像滚雪球一样，越滚越大。在作者看来，任由愤怒蔓延，不仅侵蚀社会信任，而且会增加公关成本，导致一些重大项目的中断。所以，应对危机的第一步，要了解公众为什么会愤怒。

陷入公共争议中的政府和企业，常常会犯这么一个错误，把公众的行为看成是极端和非理性的。想想看，如果一个发言人花了几个小时耐心讲述一个化工项目的合理性，然而台下的居民却似乎一点都不买账，这位发言人在烦躁之下很可能会觉得这些居民不可理喻。

但在《如何应对愤怒的公众》一书中，作者告诫我们，要站在公众的角度思考问题，对公众关心的问题及时做出回应，而不是一味地指责他们不理性、神经过敏。将公众情绪划分为理性和非理性完全没有必要，每一个人表达愤怒的方式都不相同，在公共事件中，一旦信息不对称，公众就会本能地产生质疑，这是由舆论发酵规律所决定的。我们所要做的，是找出公众愤怒的原因，理解他们的愤怒，治理他们的愤怒。

针对不同类型的愤怒，书中分别给出了不同的应对策略。作者将愤怒的原因大致分为三种：一是受到伤害或者担心自己会受到伤害。比方说因为一些人为的错误导致了一场灾难性事故的发生，给公众造成了伤害。这个时候过失方必然要出来承担责任，这是毫无疑问的，存在疑问的是，他们应该如何承担？传统的应对方式倾向于直接给予经济补偿。

作者接下来提出了新的应对方法：首先，作为事故制造方，有责任也有义务表达他们最真诚的歉意，这种做法让他们看上去有了一些人情味儿；其次，与受害者直接交流，倾听他们的诉求；最后，与受害者共同商量一套公平的赔偿标准。

二、基于心中的道义感，同情弱者。

作者给出了两点建议，一个是用心倾听弱势一方的呼声，一个是让渡权力，让民众参与到决策过程中来。

我要和你分享的最后一种愤怒是源于基本信仰受到挑战。如果说前两者都是出于行为的冲突，那么这一种就是思想观念和价值观的冲突，因而也是最难以调和的。作者在这里给我们列举了动物实验支持者和动物权利支持者的抗争，前者认为，动物实验可以帮助人类攻克疾病，而后者则认为，动物同样有自己的生存权利，不能为了人类的利益伤害动物。这两种观点分别从不同的立场出发，并且也都能自圆其说，这就是一种价值观的冲突。

如何处理这种冲突，传统的公关技巧采用“战争”的手法，把已方和对方放在完全对立的位置上，谴责对方歪曲事实，夸大对方获胜将会造成怎样的恶果，说服别人相信自己的追求是出于正义。这种方法的弊端是显而易见的，那就是让争论变得极端化，双方没有对话的可能，无法解决冲突。作者在这里给出了新的应对方案，总结起来就是，如何在争议的基础上最大限度形成共识。

首先，接纳不同意见，承认对方观点同样存在合理性；其次，求同存异，虽然动物权利支持者坚决反对动物实验，但是他们和动物实验支持者在有些问题上却意见相同，比如他们都认为应该对动物进行区分，杀害小猫小狗和杀害一只蚊子显然不能同日而语；再次，寻求中间道路，而不是把对方逼入死角，事实上自己未必是对的，对方也未必是错的。在尊重双方利益和原则的前提下，解决争议的问题。

简单总结一下，作者认为，应对公关危机的前提，要搞清楚公众为什么会愤怒，接下来他分析了三种愤怒的原因，一是受到事故影响成为受害者，或者是出于对自己会遭受危险的担忧；二是面对强者感到无助和挫败；三是出于基本价值观的冲突。

三、公关互利法的核心内涵

这些问题解决起来并不那么容易，所以才会有很多公关人员琢磨出了自己惯用的技巧，比如石墙策略——打死不开口；洗白策略——对自己的错误行为进行美化；烟幕策略——掩盖真相；口诛笔伐策略——对批评者进行猛烈抨击，等等。他们共同的特点就是，推诿责任、淡化事实。应该说，这些方法在短期内是起过一定作用的，但却无法从根本上解除危机，保持沉默看起来让人没辙，但却酝酿着更大的舆论风暴。在《如何应对愤怒的公众》这本书里，作者推出了一套全新的公关互利法，强调的是一种互利关系。

互利方法主要包括六条基本原则：一是响应对方的关注。就拿谈判学来说，如果双方都只关注自己的利益和诉求，谈判就无法继续下去。用在公关危机处理上也是一样的，如果造成灾难性事故的企业只想着花钱买平安，而不能理解受害者的痛苦，也就难怪争议没法平息了。只有理解了对方的根本利益，协商成功的可能性才会提高。

二是对事实进行联合调查。危机事件发生了以后，有些企业首先想到的不是分享信息，而是保护信息，只肯公开对自己有利的信息。这种报喜不报忧的做法已经忽悠不了聪明的公众了，隐瞒信息的后果比我们想象的还要严重，事实不明的时候正是谣言漫天飞的时候，等到企业迫于舆论压力不得已而公开的时候，公众早就已经不相信了。

企业千万不要觉得，只要最后把调查报告交到公众手上就可以了，如果调查过程都是关门进行的，公众会产生质疑是在所难免的。作者认为，正确的做法是把门打开，把大家都认可的信息摆在桌面上，鼓励各方共同寻找事实。

三是做出应急承诺，将可能产生的负面影响降低到最小，并对意外产生的可知影响进行赔偿。如果一个企业或者一个政府机构向公众做出承诺，某种情况不会发生、不可能发生，他们最好能在承诺中说清楚，一旦发生了，他们会给予怎样的赔偿。

四是承担责任，承认错误，共享权力。放不下架子，是很多企业处理不好公关危机的一个重要原因。他们宁愿高薪聘请公关专家，也不愿意和公众来一次真诚的交流。俗话说，自古高手在民间，虽然民众的意见并不那么专业，却也不乏智慧的点子，摆出一副“我不需要非专业人士指点”的傲慢态度，只会加深企业与公众之间的冲突。很多时候，承认自己的过错，对民众说一句简单的谢谢，感谢他们对公司的决策产生了影响，这就已经胜过传统公关策略好多倍了。

五是自始至终以诚信为行事之本。诚信是互利方法的核心元素，同时也是公关实践中常常被忽略的元素。社会信任机制一旦瓦解，公众就会对政府和企业抱有天然的不信任，这将给我们处理各类公关危机事件带来巨大障碍。所以有能力的领导，一定会努力构建公众与自己所在组织之间的信任关系。那么，如何才能赢得公众的信任呢？作者用简短的八个字给出了答案——说我所想，想我所说。说我所想等于是把诚实放到了最重要的位置上，以信息开放的态度与公众接触。想我所说，也就是说，一旦做出了承诺，就要坚决履行。摧毁信任很容易，重建信任却很难。

六是着眼于建立长期关系。我们都知道，公关是一个通过沟通协调向公众传递信息，影响并改变公众态度的过程，这个过程是长期的。忽略与公众的长期关系，在短期内虽然看不出有什么坏处，但是当公众的愤怒积攒到一定程度的时候，就可能对企业或政府机构造成不利影响。在作者看来，这六条原则并非孤立，而是彼此影响、相互诠释的，所以在应对危机的时候，要把它们当作一个整体来理解，让六条原则共同发挥作用，缺一不可。

做一个小结：作者认为，与传统公关策略着眼于淡化公众疑虑不同，公关互利法致力于建立一种互利关系。这套方法包括六项基本原则，分别是响应对方的关注，对事实进行联合调查，提前做出风险承诺，共享权力，自始至终以诚信为行事之本，建立与公众之间的长期关系。

四、如何与媒体打交道。

在公共关系危机事件中，媒体应该扮演怎样的角色，发挥怎样的作用。长期以来，人们对媒体存在不少误解，有的企业完全将媒体视为对立面，认为他们就是来曝光公司丑闻的；有的企业媒体只是当作宣传工具；有的企业把媒体视为可以被金钱和权力操控的对象。

但事实情况是，处理不好与媒体的关系，也就处理不好公共关系危机。在互联网时代，再小的危机事件，都可能借助媒体的放大效应酿成舆论漩涡，最终导致企业形象和公众信任的瓦解。那么政府和企业应该如何与媒体打交道呢？作者认为，我们要以互利方法为指导，发挥媒体公布真相、教育公众、展现共识等多方面的职能。

首先，要考虑媒体的利益。我们都知道，媒体是依靠信息而生存的，拒绝向记者提供信息，等于鼓励他们去挖掘隐瞒的真相。在三里岛危机事故中，爱迪生公司高管在新闻发布会上对记者发火，拒绝回答那些排山倒海的问题，结果负面报道铺天盖地，给公司造成了严重后果。

其次，面对媒体，无论知道与否，都要坦白相告。令企业和政府都感到头痛的是，媒体似乎总喜欢报道一些负面新闻，这是因为记者的工作就是寻找故事背后的真相。

第三，认清媒体是作为中间人存在的。媒体的职责并不是帮助某一方攻击对手，当利益相关方聚在一起举行会谈的时候，媒体作为中立的第三方，他们所要做的仅仅是，客观反映会议上的意见，既提示分歧，也展现共识。如果有人指望利用媒体打压对手，他的算盘就要落空了。

总结一下，作者对媒体的身份和作用进行了重新定位，与媒体建立合作关系，能够帮助争议的各方加快形成共识，并概括了三条与媒体打交道时需要把握的原则：考虑媒体的利益，坦白相告，认清媒体的作用。

在现实中，我们也能看到，面对各种各样的舆论危机，有些企业、组织、公众人物能凭借出色的公关能力，再次获得大众好感，这就是书名里说的“跑赢危机”；但也有一些企业，在危机公关上频频“翻车”，举步维艰。那么，从这些里面，我们能学到点什么吗？

首先第一部分，我们来说说，要做好危机公关，最基本的要求是什么；

要做好危机公关，最基本的要求是，要拥有正确的价值观。第一条就是“我们首先要对……所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责”。而为了不折不扣地履行这个责任，他们也确实付出了巨额的损失，承受了巨大的风险。当时根本没有什么危机管理方案，他们之所以作出这个决定，是因为在一团乱麻之中，他们选择了一种最简单最直接的办法，那就是，回到公司价值观的根本，从公司创始时设立的信条中去找答案。

一些企业遇到明显的、影响公众利益的事件时，会以“个别情况”“无大碍”“这不过是竞争对手故意搞我们”或者“个别消费者故意挑事”等借口，让重大事件大事化小，小事化了，并不认为一次或一批消费者投诉会影响企业的生存。作者认为，不管是企业还是个人，如果像这样价值观不正，深陷舆论危机是迟早的事，更不可能做好危机公关。像我们平时见到的，有一些偷税漏税的明星、质检不严的品牌、数据造假的企业，被曝出问题以后无法翻身、一蹶不振，也绝不是因为危机公关做得不好，而是从一开始价值观就存在问题。

第二部分，我们来讲一讲危机公关的基本思路，主要包括，面对舆论危机时该不该回应、什么时间回应，还有回应的基本策略；

首先就是，当舆论危机发生的时候，是不是要公开回应。如果是涉及重大公众利益的舆论危机，那么必须立刻回应。比如，一家企业如果被曝出有食品安全，或者质量事故，或者侵犯了消费者隐私，那么，不管曝光是真是假，企业都应该第一时间站出来，向公众做一个明确的解释。而且，涉及的公众利益越大，回应的主体级别应该越高。

在舆论危机发生的时候，如果涉及重大公众利益，那么必须立刻回应；而且，对于企业来说，涉及的公众利益越大，回应的主体级别应该越高。

这里再补充一种比较特殊的情形，那就是，如果有些事件，虽然涉及重大公众利益，但是在事发的第一时间，企业还没有弄清楚到底是怎么回事，这时该怎么办呢？比如，有人说吃了你家巧克力后呕吐、晕倒，你也不能在没调查清基本事实的情况下，就立刻发公告说，大家不要吃我家巧克力了吧？

作者认为，像这样的情况，如果只是有个别投诉，还没有上升到舆论危机的程度，那么可以先加紧跟进个别投诉的情况，弄清问题出在哪里，以最快速度解决。如果事情已经上升到舆论危机的程度，但问题还没调查清楚，那么就需要考虑发公开声明，表示，我们已经收到用户意见，非常重视，正在展开调查；到目前为止，我们的产品经过了怎样的认证、检测；对提出疑虑的用户，我们将采取何种方式处理，等等。

需要立即回应的舆论危机情形。不过，也不是所有舆论危机都要立刻回应。比如，一些没有事实依据的批评，如果去回应，反而会让更多的人把你跟这件事联系起来，也会给人更多想象和攻击的空间。这个时候，可以选择承受一个短暂的痛，不予置评，让事情尽快过去，日后再用行动证明自己。

还有的时候，可能是竞争对手别有用心，放出谣言，想把你引入泥潭；那么可以选择当下不回应，等到取得了一些对自己有利的事实证据或者调查证明之后，再一口气放出来，堵住攻击者的嘴。

听到这里，你可能已经感觉到了。在舆论危机中，关于回应时机的选择，影响因素是很多的。那我们怎么确定，在某一个时间点要不要回应呢？作者给出了一个比较简单的检验方法，那就是，先写出一个公开回应的草稿，然后看着这个草稿，问自己这么几个问题：这个内容现在发出去，是帮助控制危机还是会让事态扩散？竞争对手会希望你现在回应吗？后面会不会有比现在更有利的回应时机？如果现在回应的话，是不是有什么更好的说法？像这样以一个相对“旁观”的视角来审视这份声明，能帮你更准确地判断回应时机。

说完了面对舆论危机时该不该回应、什么时间回应，再来说说怎么回应。这里我们讲三种基本的策略，分别是，“堵”“疏”，还有“攻”，咱们一个一个来说。

先来说“堵”（堵塞的堵），意思是“快速补漏”。比如，在社交网络发达的当下，消费者对于某个商品、某个商家的抱怨很可能会在短时间内传播开来，对商家造成不利影响。所以，很多商家会把危机公关做在前面，用解决问题的诚意和方案，消解消费者的不满。比如，有的奶茶品牌会在他们的销售小票上写上几个字——“都是我们的错”，然后在下面说，您要是对我们的饮料不满意，请立刻告诉我们，我们马上给您重做。还有，在餐饮、住宿行业，不同等级的经理都有一定的权限，当遇到客户投诉的时候，先免单再说——“这杯饮料/这道菜/一晚的房间，算我们请您的”，避免顾客因为一些不满，把事情闹大。

这些都属于是直接堵住攻击来源。还有像最常见的，当一些产品的质量问题被曝光之后，厂家以最快速度站出来，郑重地道歉，附上赔偿方案，整改措施。如果力度到位的话，也能起到堵住攻击来源的效果。

除了堵攻击来源以外，还可以去堵攻击渠道。比如，企业可以跟准备爆料的媒体谈判，通过摆事实、讲道理的方式，努力争取让对方暂缓发布对企业不利的新闻。可以看到，“堵”不是强行不让人讲话，而是用沟通、道歉、赔偿等方式来消解攻击的声音。

这是“堵”的策略。再来说第二项策略，“疏”（疏导的疏），主要指的是疏导公众情绪。作者强调说，面对公众情绪，只能采取疏导的方式，不能硬刚。

什么叫硬刚呢？比如，一家知名品牌的商品出了问题，虽然只是极个别的情况，但是被一些媒体和键盘侠传播放大之后，形成了比较大的舆论危机。于是，品牌发了声明，先是对于产品问题做了解释，然后又说：“近期个别不明真相的用户和媒体，被互联网上一些有意散布的不实信息所误导，将个案问题扩大化，对我们的品牌形象造成了严重影响。对此现象，我们表示遗憾，并对那些有意散布不实信息者保留追究其法律责任的权利。”

这种说法你可能听着耳熟，没错，有不少企业在发声明的时候都会讲类似的话。但是作者认为，这么说是不合适的，因为，它并不能让真正的坏人有所收敛，却会让不明真相的人伤心、愤怒，感觉自己是被企业当作了“别有用心的那一小撮坏人”。也就是，没有打跑敌人，却伤害了支持者，得不偿失。

还有，有的时候，造成问题的主体责任并不在被舆论攻击的这家企业身上，那这家企业可能就会觉得很委屈，急于讲清真相。但这也会让公众感觉，你是在“甩锅”，不想承认错误。

刚才我们说的这些情况，虽然各有各的道理，但其实都是“硬刚”；它们忽略了危机公关中一条重要的原则，那就是，不能跟公众情绪对着干。因为，一旦公众的负面情绪被激发，那么事实的力量就会削弱，即使你再有理，也没有人听得进去，甚至会变得“说什么都是错的”。

正确的做法应该是，先承认公众情绪是有道理的，接纳公众批评，然后以一个诚恳的姿态，把自己该道的歉，该承担的责任都担下来。然后考虑怎么在恰当的时点让公众对事件的内情有进一步了解。因为，只有情绪得到疏导了，大家才能听得进去你真正要说的话。

到现在，我们已经说了两种策略，分别是“堵”还有“疏”，在危机公关中用得比较多；而接下来这个策略，“攻”（反攻的攻），需要谨慎使用。攻，主要是指，对于攻击你的人进行精准回击。比如，有可能这次舆论危机完全是竞争对手造谣生事，你是被冤枉的，而且手里有证据，那么这个时候，就可以直接回击说，对方完全搞错了，然后抛出事情的真相。不过，通常，完全被冤枉的情况是比较少见的，更多的反攻方法是：攻击对方弱点，比如，你的问题比我更严重，你的产品缺陷比我大多了；还有，揭开对方的不良动机，比如，你攻击我是因为“双十一”要来了，你要打击我的销量，或者，我这里有你雇佣网络水军诋毁我的证据，等等。

再次强调，攻这个策略要谨慎使用，因为如果一不小心，就可能会造成两败俱伤。只有当你确认自己并没有错，或者，虽然有错，但是对方也犯了同等的甚至更大的错误的时候，采用攻这个策略，才能起到为自己开脱，或者转移公众注意力的作用。

第三部分，该怎么撰写回应声明？

首先说一说，一种最基本的撰写回应声明的方式：态度+代价。

先来看一个例子。

2012年的“3·15”晚会上，麦当劳在北京三里屯的一家分店被曝光出了一些问题，包括：炸鸡超过规定时间一个多小时还在出售，甜品派的过期时间被随意修改，冷冻的麦乐鸡块掉在地上以后拿起来继续使用。

当天，晚会还没结束，麦当劳就在微博发出了致歉声明，我给你念一下：

“央视‘3·15’晚会所报道的北京三里屯餐厅违规操作的情况，我们对此非常重视。我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。我们将由此深化管理，确保营运标准切实执行，为消费者提供安全、卫生的美食。欢迎和感谢政府相关部门、媒体及消费者对我们的监督。”

这个声明在当年被称为“最快微博回应”。那个时候，一条微博能发出来的字数还限制在140字以内。可以看到，这条微博回应虽然短，但是包含了一份致歉声明应该有的基本元素。首先是阐述事实；然后是表明态度，包括“非常重视”“严肃处理”还有“深切歉意”；最后是讲清代价，包括“深化管理”“切实整改”还有“欢迎监督”。像这样的“态度+代价”的声明，就是在面对舆论危机的时候，一种最常用的回应方式。

不过，这种回应方式通常都是用在自身有错的情况下，还有一种回应方式，是不管自身有没有错，都可以使用的。那就是“共情+倡导”。

在撰写应对舆论危机的声明的时候，“共情+倡导”这个原则的使用方式是：先共情，也就是，承认公众的情绪，表示理解甚至有同感，或者站在公众同情的人的角度讲话；然后是倡导，这里先要表达出，我自己会怎么怎么做，然后让大家监督，或者请大家一起来做。如果你想为自己解释一些什么，可以在过程中含蓄地穿插一两句，但是，请注意，“共情+倡导”依然得是整篇讲稿的主旋律。

在现实中，人们在运用“共情+倡导”这个原则来撰写声明或者回应的时候，可能心里会有些纠结。因为它要求你站到舆论的一边，或者站在攻击你的一边来想问题，但我们人类的本能是，要先保护自己，为自己说话，证明自己无辜。所以，运用“共情+倡导”这个原则的过程，其实是一个跟我们自己的本能做对抗的过程。但我们不得不这么做，因为只有这样，才能最大限度地化解别人内心的疙瘩，起到扭转舆论的作用。

如果你在写完一个回应声明之后，不确定别人看了会有什么反应，作者在书里也给出了一个检验方法，叫“一读”，就是让一个跟这件事本身没有利害关系、之前也没见过这份声明的人，来读一遍文稿，让他说说对这份声明的感觉。这样做，能帮我们更好地把握这份声明的公关效果。

最后一部分，总结一下：

在第一部分，我们重点讲了，价值观是危机公关能力的基座，是决定一切的基础。作者认为，价值观不是华丽的表达，也不是贴在墙上的横幅；而是你在危机中最看重什么，为了它能舍弃什么；是你把底线设在什么地方，为了坚守它又愿意付出什么。

第二部分，我们主要说的是，面对舆论危机，应该在什么时间回应，怎么回应。总结来说，如果涉及重大公众利益，那么必须立刻回应，即使在第一时间没有调查清楚事实，也要迅速表示“高度重视，正在调查”；如果不涉及重大公众利益，可以考虑一下，如果暂不回应，能不能让危机自行平息，还有，竞争对手是希望你马上回应还是暂缓回应，等等。然后我们讲了三种回应策略，分别是“堵”“疏”还有“攻”。

接下来，在第三部分，我们讲了具体该怎么撰写回应声明。在自身有错的情况下，可以选择一种最直接的回应方式，那就是“态度+代价”；还有一种不管自身有没有错，都可以使用的回应方式——“共情+倡导”。如果你在写完一个回应声明之后，不确定别人看了会有什么反应，可以请一个跟这件事本身没有利害关系、之前也没见过这份声明的人，通过他读完声明之后的感受，来推测公众的反应。

除了我们今天说的这些以外，这本书里还介绍了品牌公关战、发言人制度、危机边界控制，还有危机管理能力金字塔等更专业的内容。感兴趣的朋友，可以点击听书文稿末尾的电子书，进行拓展阅读。

八、《孤岛危机》为什么会被称为「显卡危机」？

因为物理运算基本都是显卡来处理的，孤岛危机3以其引擎的高度兼容性和令人发指的多边形数量而闻名，即便是在几年后的今天很多GTX1080的测试依然会拿出这款游戏，甚至有时会达不到60帧。因为巨大的数据传输量这个游戏我装在机械硬盘的时候是会有明显卡顿的，说它是显卡杀手不如说是它不仅对电脑综合配置高，对显卡要求更加令人发指。

还有就是孤岛危机系列一直都是cryengine的展示作品，意在展示他们引擎的强大 卖引擎为主。

九、危机公关怎么做，谁能做危机公关？

危机公关在处理危机的过程中发挥积极的作用。危机公关的基本原则主要有以下八个方面:

原则一:保证信息及时性

危机很容易使人产生害怕或恐惧心理，因此保证信息及时性，让受众第一时间了解事件的情况，对危机公关至关重要。

原则二:保证受众的知情权

随着社会的不断发展，公众对话语权的诉求越来越强烈。当危机发生时，所有危机受众都有权利参与到与之切身利益相关的决策活动。危机公关的目的不应该是转移受众的视线，而是应该告诉受众真相，使他们能够参与到危机管理的工作中来，表现出积极合作的态度。

原则三:重视受众的想法

危机发生时，受众所关注的并不仅仅是危机所造成的破坏或是所得到的补偿，他们更关心的是当事方是否在意他们的想法，并给予足够的重视。如果他们发现当事方不能做到这些，就很难给予当事方以信任，化解危机也就变得更加困难。

原则四:保持坦诚

始终保持坦诚的态度，面对危机不逃避，敢于承担责任，就容易取得受众的信任和谅解。危机公关的首要目的也就在于此，保持坦诚是保证危机公关得以有效实施的基本条件。

原则五:保证信源的一致性

危机公关中最忌讳的就是所传递的信息存在不同，这样很容易误导公众和破坏危机中所建立起来的信任。如果当事方不能保证信息的一致性，那么危机管理将无从谈起。

原则六:保证与媒体的有效沟通

媒体在危机公关中扮演了非常重要的角色，它既是信息的传递着，也是危机事件发展的监督者，所以保证与媒体的有效沟通直接影响了危机公关的走向和结果。

原则七:信息要言简意赅

在危机公关过程中，受众和媒体没有兴趣去听长篇大论，他们需要的是言简意赅的核心内容，实时掌握事件的最新发展，内容还要通俗易懂，有利于传播。

原则八:整体策划

危机公关虽然是因某个事件而发起的，具有不确定性，但制定危机公关方案时，需要站在整体的角度进行全面缜密的策划，才能保证危机公关的有效性。

南通网麦文化传媒有限公司致力于危机公关处理，网络品牌营销等。

十、危机干预和危机介入的区别？

本质是相似的。

危机干预，是一种通过调动处于危机之中的个体自身潜能来重新建立或恢复危机爆发前的心理平衡状态的，危机干预已经日益成为临床心理服务的一个重要分支。危机干预的目的是让人平复，干预代表着紧迫性和必要性。

危机介入，起于“危机调适”。1946年，林德曼(E.Lindemann)与卡普蓝(G.Caplan)合作，提出“危机调适”的概念，认为压力、紧张和情绪的调适与危机有紧密的关系。

危机介入是一种具体的工作方法。人们往往在实践中，将危机视作两种。一是成长危机，即每个人在成长过程中需要面对不同的任务而产生的危机;二是情境危机，即因生活情境的突然改变而引发的危机。危机介入是围绕着服务对象的危机而展开的调适和治疗工作，注重不同服务介入技巧的综合运用，目的是在有限的时间内快速、有效地帮助服务对象摆脱危机的影响。

如果说危机干预和危机介入真的有所不同的话，危机干预更多时候用于情境危机，比如汶川大地震灾后的心理干预。那么危机介入，则涵盖情境危机和成长危机。