什么是社会培训评价组织？

一、什么是社会培训评价组织？

社会培训评价组织是指经人力资源社会保障部门备案、面向社会提供职业技能等级认定、颁发职业技能等级证书的评价机构。将分批向社会公开征集并择优遴选在本市面向社会开展市场化、社会化、专业化职业技能等级认定工作的社会培训评价组织。

二、社会培训评价组织坚持什么原则？

：社会培训评价组织按照市场化、社会化、专业化原则面向社会开展职业技能等级认定，坚持服务产业促进就业，建立以职业分类或产业集群为基础，以龙头企业、技工院校、职业院校、培训机构、行业协会等人才培养主体、评价主体、用人主体共同组成技能人才培养评价联盟。通过联盟成员共商共建代表产业发展导向、体现企业岗位用工需求的评价规范、评价方法和技术资源。

各社会培训评价组织要建立完善职业研发机制，组建专家队伍、制定工作计划、组织试题命制、落实运行管理，确保职业技能等级认定质量。

三、法律的社会评价标准？

1、刑事案件的发案率、案件种类、破案率以及对犯罪分子的制裁情况；

2、法律的社会功能和社会目的是否有效实现及其程度；

3、社会大众对社会生活中安全、秩序、自由、公正、公共福利等法律价值的切身感受；

4、人们按照法律规定的行为模式行为的程度；

5、各类合同的履约率与违约率，各种纠纷的发案率及结案率；

6、人们对法律的了解程度、法律意识以及法治观念的提高或提高的程度；

7、与其他国家或地区的法律实施情况进行可比性研究；

8、有关法律活动的成本与收益的比率

四、社会评价的两个标准？

社会评价是指分析投资项目对实现社会目标方面的贡献的一种方法。标准如下

一、要看在这种社会制度下，能否促进社会生产力的持续发展。

生产力是人类生存的第一个前提，是人类社会存在和发展的基础。人们选择和建立某种生产关系，选择和建立某种社会制度，实行某种路线，作出某种决策，是为了更好地发展社会生产力，以解决自己的吃、喝、穿、住等问题。

二、要看在这种社会制度下，人的生存状态是否能够得到不断改善。

社会是由人组成的，人是社会的主体。一切社会活动、社会变革，归根结底，都是为了人的需要。人们发展生产力，有着明确的目的，就是为了解决自己的生存和发展问题。

人们建立某种社会制度，直接目的是为了促进生产力的发展，但发展生产力又是为了满足人的需要和发展。离开了人的需要，一切社会活动包括生产力的发展，就没有任何意义，或大大降低了其意义。

五、农民社会素质评价标准？

一.有文化、有见识、有理想、有前途，有高尚的道德情操，有很强的动手能力，懂农业技术，会机械操作。

二.懂现代信息技术，能培训现代信息技术人才，能运用现代信息技术服务于农业，能运用现代信息技术把农产品推销岀去，能运用现代信息技术广泛获取各方面的农业信息与农业知识。

三.有刻苦钻研、吃苦耐劳的精神，勇于探索，不断创新，父辈们面朝黄土背朝天，辛苦劳作，我辈再不能复制他们的模样。

六、医德评价的社会标准是？

医学道德评价的标准：

①医学行为是否有利于病人病情的缓解、治疗和康复，这是医德评价的医疗标准，也是医德评价标准中最主要的客观尺度。

②医学行为是否有利于人类生存环境的保护和改善，这是医德评价的社会标准。

③医学行为是否有利于医学科学发展和揭示人类的生命奥秘，这是医德评价的科学标准。

七、业务培训的评价标准？

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1]

考核指标的SMART原则

S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；

其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；

（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；

（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；

（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。[2]

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日之间完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季

八、建筑工人超龄标准？

男60，女50即是法定的退休年龄，也就是最大年纪。

九、建筑工人培训学校申办条件？

要有一定的办学硬件和软件：办学场地（教室、办公室、住宿、食堂等）、教学设施（仪器、仪表、实操工具、实操设备等）师资力量。

软件如：办学章程、办学规划、教学大纲、规章制度等。有了这些就可以向当地劳动部门申请办学许可了。好好学习学习学习学习学习学习。

十、常熟建筑工人培训在哪里？

常熟市滨江职业技术学校，是江苏省常熟经济开发区投资近1亿元，由常熟市碧溪职业中学易址新建而成，位于常熟市滨江新市区，滨临苏通长江大桥，傍依通港公路。

2、常熟市练塘职业技术学校创建于1983年10月，是一所规范的公办职业学校，学校位于常熟市西部尚湖镇练塘东街，紧靠沪宜线，交通便捷，环境优美，管理规范。学校占地近50亩，建筑面积近2万平方米。

3、常熟高新园中等专业学校 ，江苏省四星级中等职业学校。是常熟市委、市政府调整职教布局，优化职教资源，提升职教发展水平和服务能力的重点工程，也是常熟市虞山镇、高新园主动适应经济转型、产业升级需求，更是为园区企业输送大量高素质人才的重大举措。