您对腾讯控股企业文化的认可度的总结，？

一、您对腾讯控股企业文化的认可度的总结，？

腾讯控股企业文化的认可度较高。其文化注重创新、协作与拥抱变化，并以“用户为中心、团队协作、拥抱变化、结果导向”为核心价值观。

通过开放的沟通、平等的工作环境和激励机制，员工被激发出更多的创造力和责任心，促进了团队的凝聚力和合作力。腾讯控股注重员工发展，提供丰富的培训与成长机会，使员工能够不断学习和成长。这些特点使得腾讯的企业文化在员工和外界中获得较高的认可度。

二、转正工作总结要写些什么方面的内容？

令打工人头大的事情之一就是要写各种各样的报告，新入职一家公司试用期即将结束时的试用期转正总结报告尤其让人掉头发。作为一名有着十余年写报告看报告经验的社畜，对于如何写转正报告有如下看法：

首先，阐述对本岗位工作内容的认识和理解。我们进入到一家公司前，在面试环节都会了解到关于本岗位的工作职责，通俗的说你这个岗位是干啥的。在经过几个月后的工作实践我们会尴尬的发现实际的工作内容和面试时了解到的工作内容会有偏差，但其实只要不是面试时要你造飞机，工作中要你打螺丝的这么大的偏差都是正常的。为什么几乎都会有偏差？因为企业所处的外部市场环境是不断变化的，需求部门最初的设想也可能会变化，还有可能就是hr不专业不负责。那么对于个人所负责的岗位工作内容描述一般有什么样的逻辑？按工作流程图或者按工作模块来阐述。

其次，就个人对岗位的胜任情况进行总结。不管企业的人力资源策略和架构如何设计，人力资源的底层逻辑都是岗位胜任，人岗匹配。通常大企业一定都会做或者想做岗位胜任模型，如果你所在的企业没有，那么如果你做出来了，那么这是非常体现专业水准的。个人对岗位的胜任情况怎么写？可参考冰山素质模型进行展开，冰山之上的是显性素质，对应的是应知应会的知识技能能力，冰山之下的是隐性素质，对应的是动机、目标、自我认知、价值观、个性特质。在写个人对于岗位的胜任情况时，可以结合过去几个月自己工作中的亮点和反思来表达，建议一定要有亮点，但亮点不要超过3个，同时反思停留在客观事实层面。

最后，对个人未来1～5年的发展规划进行描述。无论你所在的公司大小，都会有关于员工在本企业内晋升发展的制度或口号。那么与之对应的是我们自己的发展规划是什么样的？比较好的方法是标杆管理，就是给自己找一个榜样，分析个人与榜样的差距（分析方法还是可以参考胜任模型），然后列出行动学习计划，目标计划符合SMART原则即可。

以上，欢迎提出补充不同意见。

三、企业制度与企业文化的区别？

一、企业制度

企业制度是指企业作为一个有机组织，为了实现企业既定目标和实现内部资源与外部环境的协调，在财产关系、组织结构、运行机制和管理规范等方面的一系列制度安排。

二、企业文化

企业特有的文化形象

企业文化（Corporate Culture），也称组织文化（Organizational Culture），是一个企业由其价值观、信念、处事方式等组成的特有的文化形象，即企业在日常运行中所表现出的各方各面。

企业文化具有独特性、继承性、相融性、人本性、整体性和创新性，它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神等，其中价值观是核心。

四、如何写试用期转正自我总结与评价？

试用期转正的自我总结评价，跟一般的总结评价还是有点区别的：前者的重点在于姿态低，谦虚低调；后者的重点在于不动声色邀功。

但两者的共同点也是有的：先写提纲、定框架，再逐步填充内容，逻辑清晰，有条有理。

1.提纲

工作总结的提纲，通俗来说，就是『过去、现在、未来』。

你在过去做了什么，现在的你对此怎么看，未来打算怎么样改进。

过去：阐述你在过去一段时间做了哪些工作，经历了怎样的过程，最终的结果如何。

现在：你对自己过往的工作经历有什么看法，哪些地方你觉得做的不错，哪些地方存在不足，哪些地方需要改进。

未来：针对你的分析，你觉得在这些重要的环节和发现的问题中，有没有什么办法能把事情做的更好，或是解决存在的问题。

按照，『过去、现在、未来』这条主线，列出提纲。

2.框架

有了提纲，我们就可以将主线拓展开。

这时采用的叙述顺序是——『先整体、再细节、后分析』。

你做了件事，怎么做的，做的怎么样。

简单介绍整体，详细描述细节，最后给出分析。

3.内容的重点

上面我们提到过，老板希望通过总结了解员工的工作状态与其在工作中的成长。

对应老板想要看到的，就是我们在内容中要体现的重点——『流程、分析』。

流程：你的工作过程，你做了什么，都是怎么做的。

分析：你对流程的思考，哪些做得好，哪些做的不好，哪些需要改进。

流程展现了你的所做，分析展现了你的所想。

重点来了——注意事项：

l 有一说一。忌夸大事实忌炫耀成绩，你的领导和前辈不傻；

l 客观表达。“我觉得自己这段时间的表现还不错”，不要你觉得，要领导觉得；

l 用词清晰。“我入职以来，公众号涨粉数量差不多有5000吧”，能拿出数据的，请把准确数据拿出来；

l 只陈述自己做的事。别把部门的业绩、成果放在自己的总结评价里，这是你领导该写的；

l 别在转正总结评价中提升职加薪。要谈找领导面谈，适当的场合做适当的事。

五、企业文化与企业规章制度的区别？

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业规章制度：是指用人单位的规章制度是用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和。

六、销售如何写试用期转正自我总结与评价？

要转正啦？不知道怎么写？网上抄几段？

试用期转正跟谁有关，跟用人领导（重点），HR部门，个人状态有关。

详细参考可看总结导图。

首先介绍自己的姓名，所在部门，入司的时间；

第一部分是介绍工作内容，可以参考入职时查阅的岗位说明书，并结合自身的工作情况。

第二部分是试用期量化工作成果，尽量以数据形式表述。

• 措辞前头可以选择“负责”“协助”“完成”“创造解决/拓展”
• 建议挑重点的三项内容来阐述，“负责”代表可以产出价值，“协助”代表可以体现团队融合和服从性，“完成”代表有结果产出。“创造解决/拓展”代表你在创新方面的产出。

以招聘专员岗位为例

1． 负责华南事业部销售经理的招聘，目前招聘到岗3名，储备入职5名；

2． 协助招聘经理开展华南区高校校园招聘宣讲会3场。

3． 完成新员工规章制度培训5场。

4． 拓展新型招聘渠道一个，通过开通“XXX招聘App”丰富公司人才储备库，入职1名技术总监。（创造性解决公司某一痛点）

第三部分是你领导及同事对你的帮助

• 描述领导（直接领导和分管领导）的帮助主要是指导工作方向，关心工作进度，解决工作中遇到的问题。
• 同事帮助分为两块，一个是部门同事对你在工作上的帮助，与同事相处方面的融洽。另一个是HR部门的帮助，主要是人性的关怀。

第四部分是你对公司的满意度

• 满意度要有理有据，例如公司文化氛围好，同事相处融洽，团队战斗力强，公司制度规范；
• 公司存在的不足的地方，确有建设性和实操性，能落地立马有效果的可以提，切记不要涉及管理问题。不然这个模糊带过，说因为入司尚浅，很多东西还在学习。

第五部分是未来的规划，分为自身存在的问题和对自身的规划（技术路线和管理路线）

• 自身存在的问题，比如在软件方面的熟练度不够，对行业趋势这块还缺乏深入了解，在业务流程上还需提升的地方。
• 自身规划，优先选择技术规划，提升自身能力技能，在自身岗位技能有一定基础的时候，希望能承担起更多的工作内容，能有更多的挑战。
• 如果真要选择管理规划的话，特别标注基层管理岗位1-3年，中层管理岗位3-5年为规划，5-10年为高管岗位规划。（别写半年中层，一年总监之类的，谦虚谦虚）
• 创业规划谨慎填写，不建议写。

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提醒：

1. 试用期转正自我总结只是试用期转正流程中的比较重要的一部分，是加分项，但不是唯一项，还有试用期转正谈话，转正述职之类的流程。
2. 此份试用期总结参考指南，只针对大部分的新入职的同学，是芸芸平凡众生，牛人是不写试用期总结。
3. 茫茫网络诱惑太多，实践出真知，很多时候没有一蹴而就的，需要有自己判断。

七、薪酬与薪酬制度如何塑造和强化企业文化？

一、薪酬和薪酬制度

1、薪酬，由薪和酬组成。薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是说薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”；酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。当企业只重视薪资待遇不重视精神方面的酬劳，员工跟企业间变成单纯的交换关系，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。

2、薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点，即达到特定的组织目标，员工将会得到相应的奖酬。

二、企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化由三个层次构成：

1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。

三、薪酬和薪酬制度和企业文化的关系

1、薪酬和薪酬制度是企业文化在企业管理实践具体表现之一，属于中间层次的制度文化；

2、当薪酬和薪酬制度与企业文化导向一致时，可以强化企业文化的价值导向。如：企业文化倡导“科技创新”，薪酬和薪酬制度对研发技术人员薪酬分配与激励优于其他人员，会更好激励研发激励人员，会强化“科技创新”企业文化的执行与落地。

3、当薪酬和薪酬制度与企业文化导向不一致时，会导致企业文化流于表面。如：企业文化倡导“以人为本”，薪酬和薪酬制度对员工的激励是“罚多奖少”，薪酬增长远低于企业发展，员工不能共享企业发展成果，这会导致“以人为本”的文化流于形式。

四、利用薪酬和薪酬制度塑造和强化企业文化，可以开展以下工作：

1、薪酬和薪酬制度在导向上与企业文化保持一致；如：企业文化倡导“科技创新”，对研发技术人员的薪酬与激励水平要在同行业具备竞争力；企业倡导“市场开拓”，市场销售人员的薪酬与激励水平要在同行业有竞争力；

2、薪酬和薪酬制度坚持“员工共享企业发展成果”的原则，员工薪酬水平增长与企业发展同步，会塑造一个积极健康向上的“人本”文化。

八、人力资源制度方面的局限与不足？

人力资源管理方面上的优点：

1、在企业发展中起到有效推动作用的是强力型的企业文化。

2、严格的规章制度实现了企业生产过程中的规范化，有效的保证了产品的质量。

3、有效的成本控制成为管理活动的重要手段。

4、企业员工保持了高度的服从意识。

5、形成了一定的区域性人才吸引力。

6、集合了一批有良好素质基础的员工团队。

7、经营决策层清楚的认识到企业人力资源管理的现实问题。

8、业绩优先、能力优先的管理思想已经贯彻到企业人员管理的各个层面。

9、不断进取和改革的精神 推荐阅读： 如何健全人力资源管理制度。

人力资源管理的缺点：

1、缺乏系统的人力资源管理策略和方法。

2、缺乏员工与企业共享企业发展利益的机制。

3、管理过程过分的强调了惩罚的功能。

4、员工在工作行为上规避责任，不利于建立有效的责任主体。

5、侧重对已形成工作结果的评估，而忽略了对业绩形成过程的管理。

6、由于制度的不合理，导致人员的使用缺乏连续性。

7、严格的减分考核方法，对员工心理产生过多的负面影响。

8、忽视经营管理者团队建设，是企业管理人才匮乏。

9、人力资源的质量与结构不能支持企业未来发展的战略目标。

九、如何正确认识企业文化管理与制度管理？

企业文化类似于国家的意识形态，而制度相当于法律条文。

由此可以看出，企业文化是形而上的东西，它对于企业的发展起到一个统一思想、凝聚人心的作用，核心体现为价值观。

适合企业发展的企业文化是一种软实力，通过企业文化建设，可以转化为企业的生产力，竞争力，因此，很多伟大的企业都有自己独特的企业文化。

而制度是一种行为规范，通过明文规定，让员工明确知道那些事情可以做，怎么去做；哪些不可以做，做了后果是什么。

十、企业制度与企业文化在企业管理中各自的作用是什么，有什么关联？

在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。

1、制度与文化是互动的

当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。

2、制度与文化的表现形态不同

前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于员工的头脑之中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

3、制度与文化的演进方式不同

文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

4、制度与制度文化不是同一概念

当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。例如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

5、制度与文化永远是并存的

制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起到约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，同时也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。