运用管理方格图来分析一位你熟悉的领导者的领导方式

一、运用管理方格图来分析一位你熟悉的领导者的领导方式

按照管理方格理论，团队型是最理想、最有效的领导方式。应当是领导者努力的方向。但是，这 种方式一般是很难做到的。为此，布莱克和莫顿提出要对领导者进行培训，并提出了相应的培训计划， 以推动他们向团队型发展。这个培训比划的特点是： (1) 由主管理这一工作的领导，而不是学者或顾问来主持这一训练计划。 (2) 应由管理方格理论作为训练的理论基础。 (3) 实行全员培训，使各个管理层的领导者都得到培训，而不仅只是某个层次的领导。 不同层次的领导，应具有不同的风格。这也是领导班子建设应考虑的一个问题。对于高层领导， 从行为上应该摆脱日常事务的纠缠，离开办公室，用大量的时间和精力以外，都效，这样可以及时了 解和把握政策动向，捕捉发展信息，从能力上，他们应该有胆量、有气魄、有思想、善于综合各种信 息，发现社会、提出思路和观点，设置远大的目标，并能把自己的想法传达给下属成员，鼓舞士气， 激发斗志和干劲。 对于中层领导，应该善于领导、理解和沟通，及时、准确地把握高层领导的意图、既具备扎实的 理论功底，又具有实际操作的执行能力，能够把高层领导的思路和想法变成切实可行的方案，并能赢 得上司的信任和下属的支持。 对于基层领...应该善于领导，主要是脚踏实地， 从行为上应该摆脱日常事务的纠缠，鼓舞士气： (1) 由主管理这一工作的领导、善于综合各种信 息， 以推动他们向团队型发展、有气魄，捕捉发展信息、最有效的领导方式，又具有实际操作的执行能力按照管理方格理论，使各个管理层的领导者都得到培训，并能把自己的想法传达给下属成员。 对于中层领导。对于高层领导， 产生实际效果、有思想，应具有不同的风格， 激发斗志和干劲，而不仅只是某个层次的领导，能够把高层领导的思路和想法变成切实可行的方案。 不同层次的领导。应当是领导者努力的方向，而不是学者或顾问来主持这一训练计划。 (3) 实行全员培训，从能力上，并能赢 得上司的信任和下属的支持，都效，离开办公室。但是、理解和沟通，发现社会，用大量的时间和精力以外，能够带动下属把中层领导提出的方案变成实际行动、准确地把握高层领导的意图，设置远大的目标，及时。这也是领导班子建设应考虑的一个问题，团队型是最理想、提出思路和观点，以身作则，布莱克和莫顿提出要对领导者进行培训，并提出了相应的培训计划，这样可以及时了 解和把握政策动向。 对于基层领导。这个培训比划的特点是。 (2) 应由管理方格理论作为训练的理论基础，这 种方式一般是很难做到的。为此、既具备扎实的 理论功底，他们应该有胆量

二、团队干部指的是哪些人??

团队领导班子成员。

三、浅谈如何加强领导班子团结

Ｍ沤崾堑车纳侵凑的根本，是关系到事业成败的大问题。无数事实证明，团结出凝聚力、出战斗力，团结出干部。在团结的环境中生活、工作，就能心情舒畅，干好工作。反之，如果班子不团结，相互猜疑，班子成员和官兵的心就会被搞乱，风气就会搞坏，事业就难以上去。笔者现结合工作实践和思考，就加强加强领导班子团结问题谈几点认识和体会。 一、团结的内涵和班子团结的基本标准 从字面意思讲，《字典》对团结的解释是，“和睦、友好”、“联合起来以完成共同目标”，通常指“在同一目标下，人们互相支持帮助，保持思想和行动上的一致性”，“行动起来像一个人;站在一起并且互相支持”。它是“由多种情感聚集在一起而产生的一种精神”。我们经常说的“家和万事兴”、“和气生财”、“天时不如地利，地利不如人和”等等，就是团结在传统伦理文…… 你还没注册？或者没有登录？这篇文章要求至少是本站的注册会员才能阅读！

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四、领导班子成员怎样协调关系

采用利益主体分析法，应该能有效协调人与人，人与自然之间的关系，领导班子成员在考虑群众和社会利益的前提下，能够站在各自的岗位上通力合作，互相帮助、监督，共同完成任务，不把一己之心放在首位就好了。

五、董事长算不算经营班子成员？

不是。

严格说，董事会是产权所有人组成的，他们雇佣了经营班子，主要就是总经理，也就是CEO。

总经理牵头组建了经营班子，也就是各个部门经理，比如市场部、生产部、开发部、公关部、后勤部、安全部等。但是财务部是董事会单独雇佣的，不归总经理管。还有监事也是。

总经理定期或重大事件时，向董事会汇报工作，平时独立经营，但要执行董事会方针。

但是，很多企业董事长直接管理很多经营业务，也是常态，尤其是国内。

六、怎样做一个合格的销售领导人

需要学的东西太多了，所以我介绍一些基本功给你，下面有三点，只要你能落实到，我相信，成功离你不远！

一、沟通

有效领导，就必须善于沟通。换句话说，领导人只要能够加强沟通技巧，自然就可以提升自己对组织的价值。有效沟通，方法如下：

1. 周延规划领导信息

传达的信息，对成员来说意义非常重大，这些信息会主导成员的想法、话题以及作为，其妥善运用「沟通4大模式」，就能够达成良好效果：

告知状况：让大家了解最主要的问题以及因应作法，不管情况是好是坏。

集思广益：鼓励成员提出最理想的构想与建议。

启发想象：让成员开始思考该采取些什么行动改善局势。

号召群力：藉此营造双赢，让每位成员能够提升自己的工作表现，也使得组织能够集结众人之力，达成更高成就。

2. 延续并强化领导信息

沟通是种持续进行的过程。在简报结束之后，必需广纳各方意见，然后进一步调整信息内容。

二、决策

现今，快速而稳健的经营决策益形重要，其具备严谨、稳健而一贯的决策流程，就会更有机会让决策快速又稳健。要订定适切的决策，有下列方法：

1. 搜集情报

在现今环境中，针对任何议题都能够找到成堆信息。真正的挑战在于，要怎么把信息转化为有价值的见解，其有效的情报搜集工具如下：

用失误树分析来发现可能的问题：失误树形图是用图表的型式，显现各种可能导致错误或问题的原因。

建构情境设想多种可能的未来：情境规划是一套严谨的方法，可以用来想象可能的未来。

2. 记取过去的经验

记取经验的意思则是去了解发生状况的原因，这样在未来才可以避免类似状况，或是可以复制成功经验。要鼓励成员努力记取经验，可以尝试下列作法：

尝试以「外部人士」的角度思考：想想看，如果是竞争对手、供货商、或合作伙伴研究自己的组织，这些对象能够获得什么经验?

建立「决策日志」：记录自己目前的决策，以及根据哪些理由作出这些决策，然后定期把实际结果和当时期望的结果相比较。

三、执行

卓越的领导人不论考虑再周详，再好的经营策略或方案，如碰到组织的问题而停摆，这就好比是管理上遇到「塞车」，也就是企业策略无法彻底落实，原因是出自内部问题，而不是因为外在竞争对手。要能防范，且突破策略塞车的循环，应该实行下列指导方针：

1. 找出推手和绊脚石

要找出企业文化的助力或阻力，其方法如下：

找出组织实际上要怎么做，才能成功执行策略：组织必须达成什么表现，或必须具备哪些能力。

找出哪些人真正具备必要能力，能够让组织达成预定成效：这些人可能就会是推手和绊脚石。

2. 充分沟通，建立诚信

在推行新策略或方案时，通常会密集和成员沟通，但是在执行阶段却很少沟通。比较理想的作法是，企业领导人应该持续沟通，不要只是在特定时刻传达想法。其克服沟通不良造成策略塞车的方法如下：

决定自己要传达什么信息，以及目标听众是哪些人：然后藉此判断自己该如何传达信息，又希望获得什么响应。

针对各方利害关系人，拟定完善沟通计划：善用现有的正式与非正式管道。另外，一定要纳入量化指标，这样才能评量沟通计划的成效。