公司架构名称？

一、公司架构名称？

企业架构（Enterprise Architecture），简称EA。是指对企业事业信息管理系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案，更确切的说，是基于业务导向和驱动的架构来理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统。

复杂系统集成的关键，是基于架构（或体系）的集成，而不是基于部件（或组件）的集成。

二、公司股权架构？

股权架构的设计是为了明确合伙人的权，责，利，帮助创业公司的稳定发展，方便创业企业融资。另外，股权架构既是影响公司的控制权的一大因素，还是企业进入资本市场的必要条件。

所以说，在创业企业股权架构这一表象背后，暗藏着，或者说反映了创业企业生存、发展所需对接的各种资源，诸如团队、技术、资本、渠道等。因此，股权架构的设计，也就是要考虑如何找到企业发展所需的资源，并且将这些资源合理的拼接利用起来，实现企业和各利益相关者之间的共赢局面。这里所指的利益相关者不仅是合作伙伴，更是企业股东、高管、员工。

股权架构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权架构的具体运行形式。不同的股权架构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。

三、阿里公司架构？

近年来，阿里巴巴面临的内外环境都发生了显著变化。但这一次的组织架构调整，仍然反映出阿里巴巴在战略上一贯的延续性。

张勇在内部信中，非常清楚地概括了这一轮组织调整的目标是敏捷组织。事实上，这是他长期以来在组织层面上反复提及的关键词。

四、传媒公司架构？

传媒公司的组织架构，内容架构与分成方案 组织架构各岗位职责，总经理全面负责公司各项事务 副总经理协劣 总经理，管理公司各项事务 运营中心总监同酬直播招募，管理，内容，创意，拍摄，制作商品 ，经纪人招募主播配合初步完成直播和短视频，不是为主播，协调公司内外资源，维护主播微信，私信等媒体账号 内容运营部经理统筹主播内容创意与执行的相关工作等

五、联通公司组织架构？

中国联通公司是中国的一家大型电信运营商，以下是其组织架构：

1. 公司领导：包括董事长、总经理、副总经理、执行董事等。

2. 经营管理部门：包括战略发展部、市场部、运营部、客户服务部、财务部、人力资源部等，负责公司的日常运营管理和业务拓展。

3. 技术部门：包括网络规划设计部、网络建设部、网络运维部、产品研发部等，负责公司的技术研发和网络建设。

4. 区域分公司：覆盖全国各地，负责地区的业务运营和管理。

5. 子公司：包括中国联通有限公司、中国联通通信有限公司等，负责公司的特定业务和项目。

6. 其他部门：包括监察部、法律与合规部、审计部等，负责公司的监察、法律和合规事务。

以上是中国联通公司的主要组织架构，不同的部门和分支机构之间相互协作，共同推进公司的发展。

六、自媒体公司架构？

一、总经理

1.负责制定公司的发展战略规划。

2.根据战略规划制定年度经营计划。

3.负责制定公司组织架构和岗位设置，确定职能部门和岗位的权限。

4.负责制定公司的各项管理制度。

5.全面负责公司各项资源的调配，审批各项财务收支。

6.决定管理人员的聘用和任免。

二、市场部

1.制定公司中长期市场营销管理战略

2.制定市场营销各项业务管理制度、管理权限及工作流程。

3.制定部门人员管理及考核制度。

4.负责寻找项目信息，搜集、统计、记录、归类。

5.市场开拓，进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求。

6.积极配合公司各部门各项工作。

三、影视部

1.与市场部门配合，与客户进行沟通，对客户所要求的宣传片广告片进行文案撰写、脚本撰写。

2.负责拍摄制作前期的准备工作，联系场地、演员、道具等内容。

3.与摄制组配合，对片子进行跟踪拍摄，确保片子的效果与预期相符。

4.负责后期制作，完成片子的剪辑和包装。

5.负责对剧本进行筛选，找出具有市场价值的优秀剧本。

6.负责对市场进行分析，做出相应的影视策划，与市场部门配合，寻找投资方。

7.完成本公司自主活动的宣传片、广告片的制作。

七、公司管理组织架构？

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

八、直播公司管理架构？

1、旗舰版

主播1人、副播1人、直播运营1人、内容运营1人、拍摄剪辑1人、招商选品1人、客服1人。先把各个岗位配置，然后灵活调动，哪一块忙不过来，就往哪协调

2、标配版

主播1人、副播1人、直播运营1人，负责直播相关的所有事情。内容运营1人，负责账号内容日常输出，包括脚本、拍摄、剪辑、运营等。

九、建筑公司人员架构？

企业组织模式较多采用直线职能制：

直线职能制适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况，典型形态是职能结构纵向一体化，强调集中协调的专业化。直线职能制具有集中控制和资产专业化特点，使其不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制结构取代。

事业部制就是按照企业所经营的事业划分部门，设立专业化管理部门（如产品事业部、区域事业部、客户事业部）。特点：纵向按“集中政策、分散经营”原则处理总部与事业部关系；横向以事业部为利润中心，独立核算，内部市场化；集团总部和事业部内部仍按照职能制结构进行组织设计。

优势：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理积极性，利于组织专业化生产和实现企业内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理从事业部整体角度考虑问题，有利于培养和训练管理人才。

劣势：集团总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，因考虑自身利益影响事业部之间的协作。

建筑企业即使涉足不同类型工程建设，但业务实施模式较为一致。同时，建筑企业的业务往往是在不同地区进行经营，且大量具体工作在项目部现场。因此，建筑企业的组织结构设计应整合直线职能制和事业部制两种模式的特点，组织结构优化以直线职能制为主，辅以事业部制组织结构，推进组织结构扁平化。

以某集团公司组织结构设计为例，集团公司总部职能聚焦在战略规划、市场决策、业务监控、技术研发、制度输出、服务支持等方面，设置对应的“直线职能制”部门并对二级单位进行职能条线管理，主要的二级单位包括专业公司、事业部两类。

结合上一篇文章《慧朴说：战略规划与组织管控》，讨论完组织管控问题和组织设计问题之后，我们再来探讨探讨如何使得建筑企业集团总部的管理指令落地的问题。

在有关建筑企业“顶层设计”的讨论中，我们提到了坚持“六个聚焦”、“六个集中”基本思路，而在“顶设双精”管理体系建立的初期，必须依靠组织的力量和管理的手段，确保集团公司的六项聚焦战略举措以及六项集中管理要求能够在二级单位以及项目部得以实施。

在建筑企业多层级组织结构的初期运行过程中，有必要设置归由集团总部直接管理的“派出型”区域项目群经理。其向集团总部直接汇报并接受集团总部考核，但也间接接受区域公司总经理的管理。区域项目群经理着力推进区域内各项目部按照集团公司的聚焦、集中工作要求实施管理工作。

在平衡矩阵的基础上进行改进，以强矩阵项目管理管理模式推进建筑企业集团管控落地。

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建筑企业人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”，具体包括：（1）如何雇佣到合适的员工？（2）如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？（3）如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？（4）如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？（5）如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？

现代企业的人力资源管理已经与传统的人事管理有了较大区别，各项具体的管理工作都是建立在使用各项人力资源技术与数据平台的基础上。结合建筑企业战略规划，需要制定专项的人力资源管理战略规划。

图：现代人力资源管理模型

建筑企业的人力资源管理体系各个模块，岗位管理体系、素质评价体系、招聘管理体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系互相衔接、相互支撑。以人力资源规划为主线，贯穿建筑企业人力资源聘用、培训、分配、晋升四个环节的人才发展路径。

现代人力资源管理提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理” ：

（1）部门经理在人力资源规划方面需要承担的工作包括：了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。

（2）部门经理在工作分析和岗位管理方面需要承担的工作包括：对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助；协助工作分析调查。

（3）部门经理在招聘管理方面需要承担的工作包括：说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；面试应聘人员并作出录用决策。

（4）部门经理在培训管理方面需要承担的工作包括：根据公司及工作要求安排员工，对员工进行指导和培训；参与设计培训课程体系；担任公司内部讲师。

（5）部门经理在职业发展方面需要承担的工作包括：参与职业发展体系设计；担任导师，提供职业发展建议；为新的业务的开展评估、推荐管理人员；进行领导和授权，建立高效的工作团队。

（6）部门经理在薪酬管理方面需要承担的工作包括：向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；决定给下属奖励的方式和额度；决定公司要提供给员工的福利和服务。

（7）部门经理在绩效管理和素质评价方面需要承担的工作包括：为员工工作设定目标，根据员工表现及时评价和反馈，帮助员工改进绩效；给予员工各项指导，促进员工的职业发展。

（8）部门经理在劳动关系方面需要承担的工作包括：营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系；保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满；确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待。

在人力资源管理体系中，最为核心的是绩效管理和薪酬管理。

企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路线，否则就是两张皮，就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。

为达到这个目的，建筑企业应该组成企业级的绩效管理委员会，由委员会设计企业层面的绩效指标和各部门的绩效指标，然后与企业高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看也看不懂，这样空对空，不会有效果。

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构建企业标准化管理体系，应重点关注制度分层管理，即制度体系分层和制度管理分层。

（1）制度体系的分层采取五层结构，分为公司章程和议事规则、规定、办法、实施细则、操作手册/指引五个层级。

（2）制度管理分层指制度的管理架构应与建筑企业整体的组织管控架构相一致，各层级负责该层级的制度建设，同时下级单位须遵循、承接上级单位的制度管理要求。

作为中国建筑行业中的优秀企业，中建三局基于自身业务发展状况——施工总承包管理业务已经覆盖到了80%以上的在建项目。这种由一家总承包企业统筹各专业分包力量、实施集成管理的模式，将总承包企业与业主和分包的关系变成了单向责任关系，有利于现场施工行为的统一组织与协调、降低建设成本、提高工作效率，代表了先进的项目生产力，有着广阔的市场前景。然而，由于内外环境的影响和主客观上的原因，在中建三局相当一部分项目中，以土建带动总承包、平行管理代替总承包管理的方式依然占据主导地位，企业层面尚没有真正建立起完整的、适合总承包业务发展的保障机制和激励机制。

为此，2013年，中建三局决定加速提升全局总承包管理能力，实施“441 计划”，即：完善“四个管理体系”——资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。

中建三局提升总承包管理能力的“441”计划，是基于建筑企业总体战略设计的涵盖各项主要管理职能的精细化管理体系，值得大多数建筑企业参照效仿。

十、装修公司股权架构？

它的架构是绝对控股型。

这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上，即67％的股权，合伙人占18％的股权，预留团队股权15％；该模式适用于创始人投钱最多，能力最强的情况。在股东内部，绝对控股型虽说形式民主，但最后还是老板拍板，拥有一票决定／否决权。