如何量化绩效考核目标？

一、如何量化绩效考核目标？

　　绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多企业绩效考核无法实现量化，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。

　　绩效考核量化，实质上就是尽量用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。量化绩效考核可以更为科学准确的员工绩效进行评价，进而提高员工工作积极性。那么企业应该如何进行绩效考核的量化，绩效考核量化又有哪些方法呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了绩效考核量化方法，希望企业管理者有所借鉴。

　　量化绩效考核实质上就是用量化的数据以及其他指标反映员工工作业绩的一种表现形式。不可否认，在绩效管理中，曝光率最高的一个词就是“量化”，作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核不行，纯粹的量化考核也不行，在企业运行过程之中究竟应该如何量化自身的绩效考核呢？专业化的人力资源顾问公司华恒智信在多年咨询服务经验中总结出的“量化考核和绩效管理”模块中为你提供可行性建议。

　　目标管理法

　　目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

　　目标管理应遵循以下原则：

　　·企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

　　·必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

　　·目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

　　·实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

　　·强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

　　·任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

　　相对比较法

　　序列比较法。序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

　　相对比较法这种对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　在其中，强制比例法更为盛行。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　描述法

　　描述法主要包括全视角考核法以及重要事件法两类

　　·全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　·重要事件法是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”。这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　绩效考核量化很重要，能量化的尽量量化。绩效考核量化是绩效管理的重要一环，但绝不是仅此一环。当您掌握了上述量化绩效考核的方法后，华恒智信人力资源顾问提醒您可以使用工作分析，制定企业KPI指标库，之后设定绩效考核表，紧接着对员工开展培训，从而实现企业的发展目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景。总之，绩效考核量化只有合适，没有最好。适合本企业实际、能让大多数员工提高工作积极性、能增加企业绩效的量化绩效考核方法就是好方法。

二、如何量化企业培训绩效，有什么指标可以关注？

培训绩效评价，主要从以下几个指标维度：

1、认知成果（笔试或测试合格率）。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。

2、技能成果（工作效率提升）。 用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。

3、情感成果（员工满意度）。包括态度和动机在内的成果。

4、绩效成果（直接工作业绩）。用来决策公司为培训计划所支付的费用。

5、投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本，收益支公司从培训计划中获得的价值。

三、研发人员绩效考核量化指标有哪些？

信息岗位绩效考核管理办法

为了科学、客观、公正地评价公司研发人员的工作能力和技术水平，调动部门人员的工作积极性，不断提高自主创新能力，鼓励多出成果、多出人才，培养造就一支高素质、创新型的技术人才队伍，更好的为公司发展服务。根据公司整体安排，结合部门研发人员的实际情况，制定本办法,本办法适用于开发公司信息岗位全体人员。

一、职务体系分级

技术岗位人员职务体系分为3级9档，分别为：

初级研究员，分1、2、3共3档；

中级研究员，分1、2、3共3档；

高级研究员，分1、2、3共3档。

二、各级研究员的评定条件

1、初级药学信息研究员

1.1初级药学信息研究员1档：20分

1.1.1 在公司本岗位工作至少3个月的正式员工；

1.1.2 具有基本的药学基础知识；

1.1.3掌握国内外药学网站、药学数据库等调研工具，具备基本的信息调研技能；

1.1.4 详细调研2个项目，简单调研10个项目。

1.2初级药学信息研究员2档：50分

1.2.1 具有基本的药学基础知识；

1.2.2 掌握国内外药学网站、药学数据库等调研工具，具备基本的信息调研技能；

1.2.3 能够对产品进行立项分析

1.2.4 详细调研6个项目，简单调研15个项目。

1.3初级药学信息研究员3档：80分

1.3.1具有一定的国内药政法规、药学、医学相关基础知识；

1.3.2掌握药品基本信息查询、医药市场查询、药品专利分析等药学信息调研技能。

1.3.3 能够对产品进行立项分析；

1.3.4 详细调研10个项目，简单调研20个项目。

2、中级药学信息研究员

2.1中级药学信息研究员1档：120分

2.1.1 任初级药学信息研究员3档资格满1年；

2.1.2 具有丰富的国内外药政法规、药学、医学等基础知识；

2.1.3 熟练掌握药品基本信息查询、医药市场查询、药品专利分析等药学信息调研技能。

2.1.4 能够对产品进行立项分析；

2.1.5 详细调研15个项目，简单调研25个项目；成功立项2个项目。

2.2中级药学信息研究员2档：150分

2.2.1任中级药学信息研究员1档资格满1年；

2.2.2 具有扎实的国内外药政法规、药品研发、药学基础知识，了解国内外药研动态；

2.2.3熟练掌握药品基本信息查询、医药市场查询、药品专利分析等药学信息调研技能。

2.2.4能够对产品进行全面、客观、准确的立项分析。

2.2.5 具有带新人的能力；

2.2.6 详细调研20个项目，简单调研30个项目。成功立项3个项目。

2.3 中级药学信息研究员3档：170分

2.3.1任中级药学信息研究员2档资格满1年；

2.3.2具有扎实的国内外药政法规、药品研发、药学基础知识；

2.3.3熟练掌握药品基本信息查询、医药市场查询、药品专利分析等药学信息调研技能。

2.3.4熟悉国内外药研动态，能够独立找到具有市场潜质适合公司研发的产品；

2.3.5能够对产品进行全面、客观、准确的立项分析。

2.3.6 具有带新人的能力；

2.3.7详细调研20个项目，简单调研40个项目。成功立项4个项目。

3、高级药学信息研究员

3.1 高级药学信息研究员1档：200分

3.1.1 任中级药学信息研究员3档资格满1年

3.1.2 具有扎实的国内外药政法规、药品研发、药学基础知识，了解国内外药研动态，能够对公司在研产品进行实时追踪；

3.1.3 熟练掌握药品基本信息查询、医药市场查询、药品专利分析等药学信息调研技能。

3.1.4详细调研20个项目，简单调研40个项目。成功立项6个项目。

三、积分细则

每半年计算一次积分，两次积分的总和来考核职称等级。

1、详细调研一个项目：5分。包括调研药品基本信息（剂型规格、适应症、用法用量）、国内外上市情况、专利信息、疾病的流行病学及主要治疗药物、临床研究、与同类药物的比较、市场信息、项目优势劣势分析。

2、简单调研一个项目：1分。包括调研药品基本信息（剂型规格、适应症、用法用量）、国内外上市情况、市场信息等。

3、其他信息调研：0.5至1分。如查标准、查专利、查市场、查国内外上市情况、厂家信息汇总、产品信息汇总等。

4、在研项目信息追踪：0.5分/季度，每季度更新项目申报批准情况、国内外临床研究情况、市场情况、不良反应等相关信息。

5、成功立项一个项目：10分。

四、职称等级调整

1、周期：每年一次。每年的6月1日为技能评定计算起始日期，下一年6月1日为计算终止日期。6月组织进行评定并公布结果。

2、程序：由个人提出申请，符合晋升条件的员工，可提出晋级申请。填写《职务调整申请表》，经所在部门负责人同意后，由各部门负责人提交评定小组进行审核，据实确定技能等级。

五、对引进有工作经验人员的职称等级认定

对于具有一定相关工作经验的新进人员，考虑到其原工作经验的可移植性，试用期满后最高可评定为中级一档，工作满一年后由本人提出申请相应技术等级，并通过公司相应级别技术等级考评。

六、关于晋级的越档情况

初级或中级特别优秀者，可参照本办法直接申请相应级别档次。具体越档办法：个人认为自己具备越档条件的，在技能等级晋升期间提出自己相应材料，参与相应级别的考评。

四、如何制定一个可量化的工艺、生产方面优化绩效指标？

在这里提供一个思路。

首先确定生产现场可以收集到的数据，比如生产成本、产量、人数、节拍、生产周期、工作时间、良品率、停机时间等等。

再将这些数据根据需要进行筛选，分成两类。一类是越高越好的数据，比如产量；一类是越低越好的数据，比如人数。

之后把第一类数据放在分母，第二类数据放在分子。同类数据之间用乘号连接。

最后根据数据的相互关系做数学运算，得到的式子就能很好的表现出生产现场的绩效了。

在这里可能要问了，像产量、节拍这类是客户决定的东西，并不是越高或者越低越好的，往往是个定值。这样也能放在分子或分母吗？为什么不直接去掉？

这里要说一下。比如产量，这个值确实是定下来不动的，如果只是考核工艺和IE，产量不应该包括进去。但如果要考核生产部，那就是必须的了。节拍时间也是同理。一个方案，或者说一条流水线，对于不同的节拍时间效率是不同的。

五、销售企业培训师的绩效考核内容，要便于量化的？

答完了才发现是个老题，好尴尬，希望题主还健在@

首先从命题看，你说的应该是销售企业的内训师；

我个人常用的是四维考核法（我自己取名的），已经用了10年，供题主参考……

四维考核分为点-线-面-集四个不同纬度，分别是:

1.点……考核一个关键业绩指标，如果是终端类，可以考核一个有影响力的核心门店提升，一个终端人员的业绩提升，一个重点产品在当月的阶段性提升等等。这个指标要求培训师的工作遵循二八法则，培训要全面覆盖，但培训的实施一定要有重点的去盯、去check；

2.线……培训要有主题，无论是每个月都要有单独的培训主题，所以在这个主题下要单独考核。对于这项指标，既可以作为结果指标考核，也可以作为过程指标考核，但无论怎么考核都要符合这个主题；

3.面……培训的工作要与销售前端的工作相互支撑，所以这项考核的主旨思想是不要让培训脱离销售整体的思路，通常直接按一定权重考核大盘业绩。可以理解为，球队赢球才是某个球员获得奖金的大前提；

4.集……评价考核，分为两项----上级与平级评价、培训反馈，这项比较好理解，绝对的过程指标，但是这项权重通常15-20%，绝对不要超过20%。

点线面三项考核权限可以根据不同月份的内容进行分配，重要的是把绩效的全流程执行好，绩效计划、中期绩效跟进、绩效面谈这三个大环节必须严格跟进……

六、公司里行政后勤人事人员居多，如何制定可量化或者有效果的绩效?

很多时候就是没办法。

理论上行政后勤人事的一般来说很多都没法儿量化，用360度考核比较好，但也就是理论上，实际上凭感觉打分比比皆是，加上考核培训难度又大，你编制又有限，哪有那么多时间给你评价打分。

360打底定量的部分用okr，或者直接KPI也不是没有，问题是你改不改得动还是个问题。

像题主这样，非要整个量化指标出来的也是常见情况。老KPI了，毕竟生产岗位管理老直白了，有就是有没有就是没有，多好。没法量化的就是没法量化，强行量化的话就得领导强行定个标准强制推行，至于强行定了之后，其他方面别人还做不做呢，那就看你了。

反正规则就是你定的。

要是又想不得罪人，又想改量化，又没办法多招几个人，想得美呢，你直接指望美国把世界霸主地位让给中国可能还靠谱点。

七、行政绩效如何量化，特别是责任心，积极性，配合度？

量化量化，一定是可以衡量的，责任心、积极性、配合度本来就不可衡量，你要看这三点转化到具体岗位上后，可以换做哪些指标。

你们一定用的是kpi吧，那你一定要认真看完：

中国式考核，最常用的就是“德勤绩能”四维综合考评。通常对干部或员工的考评，从四个维度展开：

• 1、德：工作态度和品德德，操守等 。具体指标包括：工作态度、工作责任心、工作积极性、团队协作、服从精神、执行力等。
• 2、勤：出勤状况和敬业精神。具体指标包括：敬业精神、出勤类、请假天次数、迟到早退情况等。
• 3、绩：工作结果、效率和业绩。具体指标因岗位而异。
• 4、能：工作表现与能力。主要采用评估法，主要包括：岗位专业能力、管理通用能力。具体包括：领导力、计划执行力、沟通能力、分析能力、创新能力、思维能力、应变能力、逻辑和判断能力等等。

最后就是对“绩”的考核了，国内常见的模式如：KPI考核。

点评：

在以上四个维度中，“德”与“能”的考评主要采用主观法则，偏定性，考评周期一般较长。而“勤”的考核相对简单容易，几乎所有的企业都能做好，甚至开办公司时第一个要解决的就是考勤系统。
严格来说，德能考评是最不好做的，虽然难度不大，但由于主观性太强，员工的认同度很低，激励效果也很不理想。

对“绩”的考核，以前最流行的可然是KPI了。

KPI为什么已经过时？小微企业为什么要慎用KPI？

我曾经工作的一家企业，做了三年KPI，虽然对企业发展有一定的贡献，但到了第四年，公司决定取消KPI，改为项目管理。经验证，项目管理的难度与成效还不如KPI。不过，这家企业很矛盾，对于是否恢复使用KPI模式，很是纠结。

一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。

二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。

三、KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。但对小微企业而言，更关注短期成效。

四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。

（图：KPI考核表）

KSF是什么？

KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。

KSF的主要价值是什么？

KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：

• 1、将企业目标转化为员工目标
• 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
• 3、将笼统的职责转化为清晰的价值
• 4、将对立的利益冲突转化为协作和做大共赢
• 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
• 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做

由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合，所以更多的资料在下一章（薪酬与激励）。

（图：某运营经理的KSF薪酬绩效方案）

KPI与KSF的区分？

• 1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子；
• 2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
• 3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；
• 4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；
• 5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。

为什么小微企业做KPI不如做KSF?

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。

从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：

1. KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。
2. KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
3. KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。

员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有特别的好感。

• KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。
• KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。
  

1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。

KSF设计步骤：

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

• 销售额每增加10000元，奖励12元；
• 回款率每多0.05%，奖励3元；
• 人创绩效每增加1000元，奖励4元；
• 客户退货次数每少一次，奖励150元；
• ·····

实行KSF方案之后，

1、经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。

2、员工流失减少，员工积极性大幅增加。

3、销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。

八、像是一些工作量不好定的公司应该如何量化绩效考核呢？

不好量化的工作，可以从岗位职责的完成度出发对绩效进行考量

例如人力资源岗位考核指标可以是

每月完成的培训计划完成量、招聘面试情况、薪酬发放是否出错

劳动合同保管及存续是否出错，人员档案管理是否出错等

对于服务人员的指标

一般是对投诉率、服务及时性、服务时长等进行考核

具体的可以参考这份各岗位绩效考核范例，关于绩效考核的全套表格可以关注一下我，无偿分享给需要的小伙伴

九、汽车轻量化具体好在哪些方面，怎样量化比较？

1、汽车轻量化的意义

汽车轻量化最大的意义就在于节能减排，车企的压力来自于各国政府的节能减排政策，每年为此都要投入较大的资金进行研发，连带着整个供应链上下游企业也要跟着投入，短期来看，分摊到每台车上的成本甚至会提高，但长期来看，有利于环境保护，节约能源。汽车的能耗大部分都与质量有关，包括滚动阻力、加速阻力和爬坡阻力等。而另一方面，从汽车的驾驶性能的角度来看，轻量化会带来加速性能、制动性能、转向性能和爬坡性能的提升。

• 对于燃油车，重量的减低意味着油耗的降低，一般来说，若汽车整车质量降低 10%，燃油效率可提高 6%-8%，汽车整备质量每减少 100kg，百公里油耗可降低 0.7％^[1]。

• 对于电动车来说，其整车重量每降低 100 kg，总续航里程可增加 10 km^[1]。

2、轻量化技术方向

汽车轻量化不是简单地减少重量，而是综合汽车耐撞性、刚度强度性能、安全性、经济性的 系统工程。从目前国际通行的研究方向来看，结构轻量化、工艺轻量化、材料轻量化是汽车轻量化的三个主要技术方向，其中材料轻量化为核心。

• 结构轻量化

比如采用模块化集成零件，减少零件数量；通过结构拓扑优化，合理设计车身闭环传力结构等。

• 材料轻量化

指用高强度和轻质材料替代传统的低碳钢，从源头进行减重。比如应用铝合金材料，如前碰撞横梁、发动机舱盖、轮鼓包、钢铝混合车身等，可以减重30%以上。另外铝合金、高强度钢、碳纤维、工程塑料等等都可以减轻汽车重质量。

• 工艺轻量化

指运用先进的制造工艺技术，如激光拼焊、辊压成形、高强度钢热成形、内高压成形等，最近比较火的就是特斯拉引领的结构件一体压铸技术。

3、汽车轻量化的量化指标及优劣势

轻量化的评价主要有轻量化水平评价，轻量化效果评价。其中轻量化水平评价主要有轻量化系数、整车名义密度、乘用车轻量化系数三种定量化方法：

• 白车身轻量化系数

其中L为车身轻量化系数；M为白车身骨架质量；CT为车身静态扭转刚度；A是由轴距、轮距决定的白车身投影面积。

该方法结合车身尺寸、性能对轻量化水平进行评价，较为常用。但是仅仅对白车身进行轻量化评价，对白车身是否带前后风挡、开闭件等未明确限定。不同车型之间可比性差，无标准化评价方式。

• 名义密度

其中D为名义密度；M为整车质量；V为汽车体积。

该方法将轻量化的概念引入到整车上，但是没有与整车性能关系，没有考虑不同车型配置等，可比性较差。

• 乘用车轻量化系数（燃油车）

其中K为乘用车轻量化系数，Q为燃油经济性（L/(100km）),P为比功率，等于乘用车装备的发动机功率除以整备质量，A为汽车脚印面积，等于轴距与前后轮距平均值的乘积。

该方法考虑到了燃油的经济性，暂未考虑对新能源车的评价，不同车型横向难以比较。

目前行业内仍然缺少具有标准和规范性的统一轻量化评价方法，无法实现企业之间，车型之间的轻量化技术水平评价。

总的来看，节能减排是汽车轻量化的核心驱动力，而汽车轻量化技术因为新能源车的强诉求而迭代越发快速，以特斯拉一体化压铸技术为代表的汽车制造工艺革命则进一步提高了对车企成本控制的经济性效益，有望加速汽车轻量化大发展。

十、求问，领导说要做一份办公室工作绩效考核，要按照量化的指标考核年底奖金，想请问一下，如何量化办公室工作?

我们领导也说要量化办公室的工作，可以更加具体的给每位员工打分，但是我觉得办公室本来就是些职能岗，工作内容比较抽象，不像一些销售或是生产岗位能有量化的点，所以想共同探讨一下